世の中には割り切れない事が数多くあるよな～と思う鈴木です。
この記事は少し前に書いていて、アップしようかと思ったら、あれ？同じようなタイトル発見！という事で先延ばししました(^^; 内容はまったく違うので問題ないのですが。
なお、そろそろ文体を変更しようかと思い、変更していますm(__)m
オブザーバーとして、会議に出ると凄く良い事を言っているし、それはすぐに実行すべきだ！と思う発言をする人がたまにいる。
しかし、その人の言った事が採択されて実施される事はほとんど無かった。
また、ある人がそれなりに良い事を言った。でもそれよりも先ほどの意見を採択して実行した方が利益等、まず効果があるだろう・・・と思うが、この人が言った事が採択される事が多かった。
この２つの違いは何か？
最初の人は、社内の職位的には中位に位置して、もう1人は職位的には高位に位置している。
つまり、会議内の採択が社内の職位的な立場で判断されているという事だ。
もっと簡単に書けば、部長が言った事はおかしな事でも採択され、平社員が言った事は正しいと思っても採択されない事が企業ではよく見受けられるという事。
職位で決まる会議なら無意味
これを実際に経験した人は割りといるのではないか？
日本の企業ではしばしば見られる光景だ。
実際に、そういう会議に出ていると最初から出る結果が決まっているのなら決定事項として、連絡文として流せば会議の時間も無駄にならないし、効率的だと言える。
はっきり言えば、これほど無駄な会議は無いだろう。
もしくは会議として行うからおかしいのであって、最初から朝礼等での連絡事項として流しても何ら問題ない。
思い出す台詞
こういうシーンを見ると思い出す事がある。
正しい事がしたければ偉くなれ。
踊る大捜査線で和久平八郎（いかりや長介）が言った言葉だ。
しかし、これが企業で発生すべき事なのか？
正しい事が必ずしも企業にとって良い事とは限らない、そんな事は社会人を数年していれば誰でも理解する事だ。だから、企業の場合は、
顧客にも受け入れられ、利益を生み出す事をしたければ偉くなれ。
と言い換えるべきである。顧客に受け入れられ、利益を生み出す事が企業にとっての正義だ。
しかし、偉くならないとこんな事が出来ない企業なら近い将来、潰れてしまうだろう。
問題は、しかしそこでは無い。
顧客にも受け入れられ、利益を生み出す仕組みを仮に考えても、企業の上層部がそれを理解出来ない場合と、理解していてもそれを実施出来ない場合だ。
理解できない場合
日本の大手企業でよく見られる事であるが、親会社から突然社長・専務等の役割で子会社に出向もしくは転籍してくる事がある。
親会社と全く異なる業務をしている子会社だった場合、社長・専務等の上位職が小会社におけるマーケティング手法を理解出来ずに旧態依然としたマーケティング手法を推し進める事がある。
これが主に理解出来ない場合に発生する例だ。
理解していても実施出来ない場合
これは２つの面を持つ。
１つは、「理解出来ない場合」の更に悪しき事態に発生する。
親会社の上位職が理解出来ないのに、口だけ挟んでくる場合だ。子会社に出向・転籍させられて来た以上、その子会社でのマーケティング手法等、しっかりと学ぶ人も多くいる。
しかし、親会社の上位職が理解出来ずに、口を出してくるために新しいマーケティング手法等を実施したくても、出来ないのだ。
結果、親会社から成績が上がらない事を責め続けられ、結局はその子会社を潰してしまう事もある。
もう１つは、余分なプライドから頭では理解していても、心で拒否をしてしまうタイプの上位職がいる場合だ。
日本のサラリーマンの多くは事なかれ主義が多い。
結果、上司に逆らってまで、会社のためになる事を押し通す人は少ない。
まとめ
「誰が」言ったかではなく、「何を」言ったかで企業は判断すべきだ。
企業とは何か？
顧客に受け入れられるものを送り出し続け、利益を出し続ける集団の事だと自分では定義している。
集団にはまとめ役が必要だ。
だから、一番重要なのは、まとめ役が適正な判断が出来る人材でなければいけない。
しかし、まとめ役も人間だ。常に適正な判断が出来るとは限らない。だからこそ、集団は風通しの良い状態にしておくべきだ。
立場は関係なく、誰もが物事を言える会社に。
むしろ、個人的にはまとめ役は適正な判断が出来なくても良い場合もあると思っている。その場合は、集団で適正な判断を行える状態になっていれば良いのだ。
まとめ役は、その判断した結果について責任を負うというだけで構わない。
もちろん、責任を負う以上は、判断を左右出来る権利は必要だ。
しかし、この権利だけを使う事しか考えないまとめ役がいると、また
「誰が」言ったか
で判断する集団になっていく。
企業内アナリストの役目
企業内におけるアナリストの役目は、上記のようにならないために適正は判断材料を用意するというものがある。
日本に企業内アナリストがいる企業はどれだけいるのだろうか？
企業内アナリストなど不要。アナリスト的コンサルタントを雇えば良いと判断する人もいるだろう。
しかし、ここでも問題は発生する。
コンサルタントをまとめ役が盲目的に信じてしまう場合だ。
上記の本はまだ読んでいないが、是非とも読んでみたい1冊だ。
また、企業内アナリストはしばしば、自分を棚に上げて、会社が理解してくれないと文句だけを言う場合もある。
自分も以前はそうだった。
最近、少し考え方が変わってきた。きっかけはこの本
まだ途中までしか読んでいないが、非常に参考になる本だ。
河本氏は、大阪ガスの企業内アナリスト。
説得力が違う。
でも、そうは言っても内の会社の経営陣は理解してくれない！と嘆くのであれば、恐らくそれは、自分が主体的に成りきれていないためだろう。
自分が主体的かどうか、やはりこの本で一度考えてみるのが良いと思う。
まんが版の方を読んでみた。実際の本はまだ読んでいない。
まずは気軽に読めるまんが版だけでも、主体的かどうかを判断する材料に読んでみるだけで価値があるように思う。
つまり
理解できない場合
日本の大手企業でよく見られる事であるが、親会社から突然社長・専務等の役割で子会社に出向もしくは転籍してくる事がある。
親会社と全く異なる業務をしている子会社だった場合、社長・専務等の上位職が小会社におけるマーケティング手法を理解出来ずに旧態依然としたマーケティング手法を推し進める事がある。
これが主に理解出来ない場合に発生する例だ。
この考え方しか出来ないのであれば、それは主体性が無いと言えるのだ。
結局、
顧客にも受け入れられ、利益を生み出す事をしたければ偉くなれ。
ではなく
顧客にも受け入れられ、利益を生み出す事をしたければ、まず自分が変われ。
だと気づく事が出来ると思う。
以上、実は
上記の本を読んだ感想だ（笑）
